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第1章：互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展及對銀行業(yè)的沖擊與重構
  1.1 我國互聯(lián)網(wǎng)金融的異軍突起
  1.1.1 互聯(lián)網(wǎng)金融主要模式及特點
  1.1.2 互聯(lián)網(wǎng)金融在我國發(fā)展現(xiàn)狀
  （1）第三方支付
  （2）P2P網(wǎng)貸
  （3）眾籌融資
  （4）電商小貸
  （5）互聯(lián)網(wǎng)理財
  （6）虛擬貨幣
  （7）金融產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)銷售
  1.1.3 互聯(lián)網(wǎng)金融興起的原因剖析
  1.1.4 互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢及風險評估
  1.1.5 互聯(lián)網(wǎng)金融未來的發(fā)展趨向
  （1）行業(yè)監(jiān)管趨向
  （2）行業(yè)演進趨勢
  （3）行業(yè)技術趨向
  1.2 互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的沖擊與挑戰(zhàn)
  1.2.1 互聯(lián)網(wǎng)給金融業(yè)帶來了什么
  （1）極為低廉的交易成本
  （2）更有效的大數(shù)據(jù)分析方法
  （3）打破了信息的不對稱性格局
  （4）擺脫了時間與空間的限制
  （5）改變了消費者的行為與習慣
  1.2.2 互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的沖擊與挑戰(zhàn)
  （1）對銀行業(yè)收入端的沖擊
  1）支付平臺——沖擊多項中收
  2）理財平臺——沖擊代理業(yè)務
  3）綜合平臺——沖擊理財業(yè)務
  4）網(wǎng)貸平臺——爭奪中小客戶信貸資源
  （2）對銀行業(yè)成本端的沖擊
  1）支付平臺——沖擊活期存款
  2）網(wǎng)貸平臺——沖擊定存理財
  3）理財平臺——沖擊存款理財
  4）綜合平臺——沖擊存款理財
  1.2.3 互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)沖擊程度測算
  （1）對銀行業(yè)收入端沖擊的測算
  （2）對銀行業(yè)成本端沖擊的測算
  1.3 互聯(lián)網(wǎng)金融對銀行業(yè)的顛覆與重構
  1.3.1 銀行的金融中介功能邊緣化
  1.3.2 顛覆銀行業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營方式和盈利模式
  1.3.3 銀行業(yè)的發(fā)展版圖和競爭格局面臨重構
  1.3.4 傳統(tǒng)金融生態(tài)鏈面臨重大變局
  1.4 互聯(lián)網(wǎng)金融時代銀行客戶行為變化趨勢
  1.4.1 銀行客戶經(jīng)歷的四個時代
  1.4.2 銀行客戶的行為變化趨勢
  （1）第一階段：網(wǎng)點依賴型行為模式
  （2）第二階段：半自助化行為模式
  （3）第三階段：多渠道的互聯(lián)網(wǎng)化行為模式
  （4）第四階段：“自我為中心+平臺化”行為趨勢
  1.5 互聯(lián)網(wǎng)金融背景下銀行業(yè)經(jīng)營業(yè)績
  1.5.1 2021年銀行業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績
  （1）銀行業(yè)資產(chǎn)負債規(guī)模
  （2）銀行業(yè)經(jīng)營利潤
  （3）銀行業(yè)資本充足率
  （4）銀行業(yè)流動性水平
  （5）銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量和撥備水平
 1.5.2 2021年上市銀行經(jīng)營情況
  （1）上市銀行經(jīng)營規(guī)模分析
  （2）上市銀行盈利水平分析
  （3）上市銀行資產(chǎn)質(zhì)量分析
  （4）上市銀行資本充足率分析
第2章：銀行業(yè)轉型突圍方向及互聯(lián)網(wǎng)金融布局策略 11
2.1 銀行業(yè)轉型突圍方向與路徑 11
2.1.1 銀行業(yè)轉型突圍方向與思路 11
（1）開辟非網(wǎng)點渠道，打造立體式服務渠道 11
（2）切入互聯(lián)網(wǎng)金融，推動金融業(yè)務創(chuàng)新 11
（3）線下網(wǎng)點智能化改造，助力傳統(tǒng)渠道轉型 11
（4）重視大數(shù)據(jù)運用，改造銀行業(yè)務流程 13
（5）客戶下沉，進軍長尾市場 18
2.1.2 銀行業(yè)布局互聯(lián)網(wǎng)金融的可行性與路徑選擇 20
（1）銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設的必要性 20
（2）銀行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)金融融合的可行性 21
（3）銀行業(yè)布局互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略步驟 23
（4）銀行業(yè)發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融的路徑選擇 25
（5）當前銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融的實踐探索 31
2.2 銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設路徑之——直銷銀行 32
2.2.1 直銷銀行的定位與特點 32
（1）定位中端客戶群 32
（2）組織結構扁平化 32
（3）去“實體化”的營銷模式 32
（4）吸引客戶的方式靈活多樣 33
（5）追求便捷性和安全性的統(tǒng)一 33
2.2.2 直銷銀行的優(yōu)勢及價值 34
（1）直銷銀行的優(yōu)勢體現(xiàn) 34
（2）銀行業(yè)開展直銷銀行的價值 35
2.2.3 銀行業(yè)開展直銷銀行的可行性 35
（1）客戶群體適應性 35
（2）規(guī)模適應性 36
（3）政策環(huán)境適應性 37
（4）技術支持可行性 38
2.2.4 直銷銀行建設的關鍵因素 39
（1）直銷銀行建設的基礎 39
（2）直銷銀行建設的前提 40
（3）對目標客戶定位的要求 40
（4）對營銷體系的要求 40
2.2.5 銀行業(yè)直銷銀行戰(zhàn)略部署與經(jīng)營策略 40
（1）直銷銀行的戰(zhàn)略部署 40
（2）直銷銀行的組織模式 41
（3）直銷銀行的經(jīng)營策略 42
1）產(chǎn)品策略 42
2）營銷策略 45
3）成本管控策略 47
2.2.6 直銷銀行成功關鍵：如何處理好內(nèi)部競合關系 47
（1）戰(zhàn)略定位的重疊——差異化的戰(zhàn)略定位 47
（2）客戶資源的重疊——補充性的客戶定位 48
（3）產(chǎn)品種類的重疊——專屬化的產(chǎn)品體系 48
（4）服務渠道的重疊——包容性的渠道平臺 49
2.2.7 直銷銀行外部聯(lián)盟合作戰(zhàn)略選擇 49
（1）與大型電商平臺合作 49
（2）與第三方支付等金融企業(yè)合作 50
（3）與非金融領域最佳實踐公司的合作 50
2.2.8 銀行業(yè)開展直銷銀行業(yè)務的建議 50
（1）中國式直銷銀行的發(fā)展困境 50
（2）中國銀行業(yè)開展直銷銀行的建議 51
2.3 銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設路徑之——電商平臺 53
2.3.1 銀行進軍電商的可行性分析 53
2.3.2 銀行發(fā)展電商的條件與基礎 55
2.3.3 銀行發(fā)展電商的差異化定位 55
（1）與銀行的業(yè)務價值對接 55
（2）與銀行的客戶群體對接 56
（3）與銀行的發(fā)展策略對接 56
2.3.4 銀行業(yè)進軍電商的路徑與模式選擇 56
2.3.5 銀行業(yè)電商業(yè)務的優(yōu)劣勢分析 58
2.3.6 銀行系電商的癥結及突破對策 58
2.3.7 銀行系電商平臺典型案例研究 62
（1）建行“善融商務” 62
（2）交行“交博匯” 64
（3）農(nóng)行“E商管家” 64
（4）工行“融e購“ 65
2.3.8 中研智業(yè)銀行系電商運營策略建議 67
（1）增強客戶黏性的實施方案 67
（2）改進服務產(chǎn)品的實施方法 67
（3）加強風險管理優(yōu)勢的舉措 68
（4）如何深入挖掘與利用大數(shù)據(jù) 68
2.4 銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設路徑之——P2P 69
2.4.1 銀行業(yè)P2P投資價值 69
2.4.2 銀行業(yè)開展P2P的優(yōu)勢 70
2.4.3 銀行業(yè)開展P2P的可行性 71
（1）政策環(huán)境適應性 71
（2）對風險管理的可行性 72
（3）客戶與技術可行性 72
2.4.4 銀行業(yè)開展P2P的戰(zhàn)略規(guī)劃 72
（1）平臺定位 72
（2）組織架構 73
（3）運行模式 73
（4）介入策略 73
（5）推廣策略 73
（6）客戶篩選 74
（7）貸款定價 74
（8）風險控制 74
2.4.5 國內(nèi)銀行開展P2P案例研究 75
（1）平安銀行：陸金所 75
（2）國家開發(fā)銀行：金開貸 76
（3）國開金融：開鑫貸 77
（4）招商銀行：小企業(yè)e家 78
（5）民生銀行：民生易貸 78
（6）包商銀行：小馬bank 79
（7）蘭州銀行：e融e貸 81
2.4.6 國內(nèi)銀行P2P業(yè)務開展情況 81
（1）銀行系P2P平臺發(fā)展模式 81
（2）銀行系P2P平臺組織形式 81
（3）銀行系P2P平臺收益水平 83
（4）銀行系P2P平臺定位差異 83
2.4.7 銀行P2P業(yè)務市場潛力分析 84
（1）國內(nèi)P2P網(wǎng)貸市場潛力 84
（2）銀行系P2P的競爭力分析 85
（3）銀行系P2P面臨的阻礙及對策 86
2.5 銀行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融建設路徑之——移動金融 89
2.5.1 移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的商機 89
（1）移動金融的商機 89
（2）銀行業(yè)移動金融發(fā)展路線 90
（3）銀行業(yè)移動金融客戶定位 91
2.5.2 移動金融之——移動支付 92
（1）移動支付市場潛力 92
（2）移動支付商業(yè)模式分析 92
（3）銀行在移動支付市場中的定位 97
（4）銀行業(yè)移動支付業(yè)務發(fā)展模式 99
（5）銀行業(yè)移動支付產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃 99
（6）銀行業(yè)移動支付業(yè)務合作戰(zhàn)略 103
（7）國外銀行業(yè)移動支付創(chuàng)新經(jīng)驗 103
（8）銀行移動支付業(yè)務風險防范策略 105
2.5.3 移動金融之——手機銀行 106
（1）手機銀行的核心價值 106
（2）手機銀行的競爭力分析 107
（3）手機銀行發(fā)展?jié)摿Ψ治?108
（4）手機銀行當前存在的問題 109
（5）手機銀行優(yōu)化與創(chuàng)新建議 110
（6）手機銀行新媒體營銷策略 112
（7）手機銀行未來發(fā)展方向 114
2.5.4 移動金融之——微信 115
（1）微信平臺對于銀行的價值 115
（2）銀行業(yè)微信服務切入點 116
1）宣傳營銷 116
2）客戶服務 116
3）金融交易 116
4）電商平臺 117
5）數(shù)據(jù)挖掘 117
（3）微信銀行建設方案及推廣策略 118
1）微信銀行特點及業(yè)務 118
2）微信銀行發(fā)展前景分析 119
3）微信銀行未來創(chuàng)新方向 119
4）微信銀行服務模式選擇 121
5）微信銀行建設方案及案例 123
6）微信銀行的營銷推廣策略 124
7）微信銀行面臨的風險及防范 127
第3章：銀行業(yè)網(wǎng)點轉型升級路徑設計及推進方案 131
3.1 銀行網(wǎng)點轉型路徑設計與實施 131
3.1.1 網(wǎng)點運營發(fā)展階段成熟度診斷 131
（1）片區(qū)化運營階段 131
（2）標準化運營階段 131
（3）區(qū)域化運營階段 132
（4）全渠道運營階段 132
3.1.2 網(wǎng)點運營體系成熟度診斷 132
（1）網(wǎng)點運營體系成熟度診斷指標 132
（2）網(wǎng)點運營體系成熟度診斷案例 133
3.1.3 建立網(wǎng)點轉型架構體系 134
3.1.4 結構體系化轉型實施路徑設計 135
3.1.5 進入轉型實施 135
3.2 渠道下沉——社區(qū)銀行 137
3.2.1 社區(qū)銀行的發(fā)展定位 137
（1）社區(qū)銀行目標市場 137
（2）社區(qū)銀行目標客戶 138
（3）社區(qū)銀行核心信貸產(chǎn)品 139
（4）社區(qū)銀行業(yè)務類型 140
3.2.2 政 府對社區(qū)銀行的監(jiān)管 140
3.2.3 國內(nèi)社區(qū)銀行設立標準 143
3.2.4 社區(qū)銀行投資效率測算 143
3.2.5 社區(qū)銀行業(yè)務模式及比較分析 144
3.2.6 社區(qū)銀行的設立路徑及適應性 145
3.2.7 社區(qū)銀行的最佳發(fā)展模式 148
3.2.8 社區(qū)銀行運營重點與策略 150
（1）創(chuàng)新業(yè)務策略 150
（2）差異化服務策略 152
（3）提升客戶體驗策略 154
（4）完善運營管理體系策略 154
（5）O2O一體化服務體系構建 155
3.2.9 社區(qū)銀行核心競爭力構建 158
（1）人力資本層面競爭力打造 158
（2）市場層面競爭力打造 159
（3）產(chǎn)品層面競爭力打造 159
（4）資產(chǎn)層面競爭力打造 159
（5）服務渠道競爭力打造 159
（6）社區(qū)銀行品牌內(nèi)涵創(chuàng)新 160
3.2.10 社區(qū)銀行的典范-富國銀行（Wells Fargo） 160
（1）富國銀行的成長歷史 160
（2）富國社區(qū)銀行的產(chǎn)品與服務 162
（3）富國社區(qū)銀行的布局特點 163
（4）富國社區(qū)銀行資產(chǎn)結構調(diào)整 163
（5）富國社區(qū)銀行精細化業(yè)務模型 164
1）密度模型——社區(qū)網(wǎng)店的數(shù)量與質(zhì)量決策 164
2）交叉銷售模型——如何運用多渠道滿足客戶需求 164
3）效率模型——如何提升單個網(wǎng)店的經(jīng)營效率 164
4）投資模型——如何優(yōu)化網(wǎng)店建設提升客戶體驗 165
（6）富國社區(qū)銀行風險控制措施 165
3.3 網(wǎng)點智能化轉型——構建智慧銀行網(wǎng)點 174
3.3.1 智慧網(wǎng)點與傳統(tǒng)網(wǎng)點的區(qū)別 174
3.3.2 銀行智慧網(wǎng)點構建與發(fā)展思路 175
（1）智慧銀行核心能力分析 175
1）智能分析客戶需求能力 175
2）整合多種服務渠道能力 175
3）銀行前臺業(yè)務開拓能力 175
4）中后臺整合和優(yōu)化能力 176
5）大數(shù)據(jù)的分析處理能力 176
6）集成風險管理體系能力 176
（2）智慧銀行構建路線解析 176
1）新銳洞察能力建設路徑 176
2）整合、優(yōu)化與創(chuàng)新路徑 176
3）集成式風險管理 177
4）動態(tài)的業(yè)務支持基礎設施 177
3.3.3 社區(qū)化智慧銀行建設案例研究 177
（1）社區(qū)化智慧銀行建設背景 177
（2）社區(qū)銀行功能分區(qū) 179
（3）社區(qū)化智慧銀行功能與流程 180
（4）社區(qū)化智慧銀行運營服務外包 189
（5）社區(qū)化智慧銀行設備規(guī)劃與投入 191
3.3.4 國外標桿銀行智慧化建設經(jīng)驗 193
（1）匯豐銀行智慧化建設經(jīng)驗 193
（2）花旗銀行智慧化建設經(jīng)驗 198
（3）渣打銀行智慧化建設經(jīng)驗 199
3.3.5 國內(nèi)智慧銀行創(chuàng)新實踐探索 201
（1）建設銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐 201
（2）廣發(fā)銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐 202
（3）工商銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐 205
（4）農(nóng)業(yè)銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐 207
（5）光大銀行智慧銀行創(chuàng)新實踐 208
 

圖表目錄
圖表 1 以運營商為主體的運營模式 93
圖表 2 以銀行為主體的運營模式 93
圖表 3 以第三方支付服務提供商為主體的運營模式 94
圖表 4 銀行與運營商合作的運營模式 95
圖表 5 “綁定方式”業(yè)務流程 98
圖表 6 國內(nèi)手機支付實現(xiàn)方式 99
圖表 7 中國主要商業(yè)銀行手機支付開展情況 99
圖表 8 各行微信服務建設情況 118
圖表 9 網(wǎng)點運營發(fā)展階段 131
圖表 10 網(wǎng)點運營體系成熟度診斷指標 133
圖表 11 轉型架構體系 135
圖表 12 銀行網(wǎng)點轉型的戰(zhàn)略規(guī)劃 136
圖表 13 富國銀行成長歷史 162
圖表 14 傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點功能分區(qū) 179
圖表 15 社區(qū)銀行分區(qū)模式 179
圖表 16 XX銀行社區(qū)銀行設備布局圖 180
圖表 17 自助銀行區(qū) 181
圖表 18 VTM遠程銀行 181
圖表 19 多種表現(xiàn)形式的查詢機 182
圖表 20 客戶體驗區(qū) 183
圖表 21 智能營銷桌 183
圖表 22 信息發(fā)布一體機 184
圖表 23 便民服務區(qū) 186
圖表 24 “小微+小區(qū)”方案 187
圖表 25 休閑娛樂區(qū) 188
圖表 26 社區(qū)化智慧銀行設備規(guī)劃與投入 192

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